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tengmei 资质资讯 2024-04-28 75 0

信息化项目监理

面对5000亿元的市场规模，国内外的信息产品提供商窥伺已久，都看好了这碗肥肉。但是，大量中国企业信息化的进程表明：大约70%的企业IT项目超出预定的开发周期，许多制造业的大型信息化项目平均超出计划交付时间20%-50%是常有的事，软件项目开发费用超出预算的达到90%以上，并且项目越大，超项目计划的支出越高。不仅如此，还有相当一批ERP项目花钱打了水瓢。沦为豆腐渣工程和半拉子工程的信息化项目也比比皆是。

人们不禁要问：信息化究竟是金钥匙，还是黑洞？

正是基于此认识，2002年11月28日，信息产业部正式颁布了《信息系统工程监理暂行规定》。其中规定投资在200万元以上的信息化项目必须有第三方的监理。这在制度上拉开了规范我国信息化建设项目的序幕。不仅是提高信息化项目投资效益的重要手段，而且对于加快我国信息化建设进程，预防和规避信息化项目风险，无疑将具有重要的意义。

长期以来，我们在信息化的建设中，多是强调了信息化建设的重要性，先进性和紧迫性而忽视了信息系统建设的风险性。据报道，一家咨询集团曾对美国24家大型企业开发的客户服务器系统进行了调查，结果表明，其中68%的项目超过了预定的开发周期，55%的项目其费用超过预算，88%的项目必须进行系统再设计。另有一家美国著名的调查公司SPR对美英两国的企业信息系统工程进行了类似的调查，报告显示，有30%～50%的客户/服务器项目中途放弃开发。

福克斯？梅亚曾经是美国最大的药品分销商之一，年营业收入超过50亿美元。该公司投入了两年半的时间和一亿美元资金，建立的ERP系统，不但没有使营销业务取得改进，还带来了信息处理上无尽的问题，以至于公司最后不得不宣告破产，留下的只是合作双方未结的官司。

我国的情况也并不乐观。资料显示：当前，ERP软件的平均调试周期在10个月到39个月。这样长的调试过程，已经接近或超过了该软件的生产过程。突出的反映和表现了ERP软件的不成熟性。长春市某汽配厂，曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12亿人民币。在历经了18个月的时间，耗费了近千万元的资金，引进一套ERP系统后，即陷入了调试的“马拉松”之中，不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39%.以至在破产清算时，该厂领导人叹息地说：“是ERP拖垮了我们”。

国内外无数鲜活的案例说明：加强信息化建设中的监理，对于规避信息化建设中的风险加快信息化的进程，将具有重要的意义和作用。

但是，随着一些信息化工程监理的实施，效果并不理想。人们期待的可喜局面并没有到来。一些信息化项目监理公司在具体操作层面上遇到了诸多棘手问题。不拿监理公司当棵葱，是个较普遍的问题。如某监理公司接到一个项目后，根据工程的不同子系统撰写了《监理大纲》、《监理规划》、《专业监理的分配计划》等文件，力图规范整个项目的进程和质量。但在“乙方”交付工程之前，项目“监理”根本无法看到“乙方”真实的“工程现场”。监理方坚持的“五控制，两管理，一协调”完全成了一句漂亮话。整个监理过程完全陷入了“监理黑洞”，进度拖延、资金超支等问题不仅依然如此，而且更多了一个监理给当挡箭牌。这种情况在电子政务项目中表现得更加明显和突出。由于多数电子政务项目没有成型的主体框架，没有定型的规范要求，没有可借鉴的成熟经验，处在“三无”的状况，电子政务工程监理工作究竟如何开展？更是一个难题。

另外，许多业主单位，对于如何引进监理机制，特别是如何在信息化项目建设中怎样重视、发挥监理对项目工程的控制、管理和监督作用，也还有很多不明确的地方。以致面对“没完没了的ERP，不见不散的项目组”却无动于衷，习以为常。

某些监理公司，尽管干过几个项目，拥有几百万资金，取得了信息化监理的资质，但是，却缺少对监理工作重要性的理解和把握；缺少监理项目实施过程中的可操作性的监控手段和监控能力。不懂得ISO9000的过程控制原理，抓不住监控点。不知道什么是十大管理要项、什么是三十六个管理目标、哪些是一百二十七个控制措施。不懂得ISO17799国际标准中关于风险控制和风险管理、风险评估的管理理念和管理方法。以至监而不理，见而不问，应见而不见；应理而不理的情况大量存在，经常发生。

更有的把建筑监理的作法和思路照办过来，因袭的摹仿建筑工程监理的做法，完全丢掉了信息化建设项目的特点和监理的工作重点。还有的项目完工后，规定由监理公司提出财务审计报告。把监理公司当成审计公司。这一来，软件供应商对于项目超支，工期超限，反倒更加理直气壮。以至SAP大中国区执行副总裁黄骁俭呼吁：政府意识到在推进信息化的过程中需要降低风险，这是件好事。关键问题是，由谁来监理？监理什么内容？如何监理？

黄骁俭的话的确说出了我们在这个问题上的痛处。

其实，项目监理制度是国际通用的作法和经验。不仅在建项目适用，国际银行贷款和联合国的相关项目普遍实行项目监理。信息化项目的监理制度，是指在整个信息化项目的实施的全过程中，对项目实施所涉及到的各种资源和所设计的、应该达到的目标进行全面的、全过程的、动态控监和管理从而降低项目风险的的一种现代的监督管理制度。

按照信息化项目的大小和难易，实施过程一般可分为：：项目前期监理、项目过程监理、项目试运行监理和项目后期跟踪监理四个阶段。国内也有的监理公司分为五个阶段。

一般讲，信息化项目监理的主要任务和监控重点可考虑六个方面：

1、项目的技术方向和软硬件选型的合理性和适应性；

2、项目实施方案的可行性和安全性；

3、项目负责人的权威性和人员结构的合理性；

4、项目实施的计划性和细分目标的衔接性；

5、“二次开发”的必要性、增值性和新增功能后软件运行的稳定性；

6、资金使用的计划性、严肃性和合理性。

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如何开展IT监理工作

lT行业作为新兴行业，理应借鉴项目监理这种在其他行业被证明行之有效的质量保证手段，并在实施过程中结合行业自身的特点进行适应性改造。事实上，目前已经有越来越多的lT企业开始实施软件项目的项目监理制。

从存在形式看，当前IT项目监理制主要有以下两种表现形式：

（1）沿用传统行业项目监理制的模式，建立信息系统工程监理制度。甲方聘请软件质量测评中心等作为第三方监理机构，代其行使对乙方质量监督的职责。信息化系统工程监理代表用户的利益，以圆满完成用户的信息化系统工程项目为目的，站在第三方的公正立场，对工程的全过程进行有效的监督管理，使工程建设全过程处于严格的监控之下，同时协调用户和承建方的关系，确保项目的实施。

（2）在企业内部设置项目监理岗位（以下简称内部项目监理），通常由质量保证部门或项目管理部的人员专职担任或兼任。企业对承接的IT项目启动后，每个项目即配备一名项目监理，在项目实施过程中，项目监理既承担CMM体系中的SQA（软件质量保证）的职能，同时也实现项目辅导、项目跟踪监控（SPTO）等职能。

这种形式的项目监理实际上只是借用了传统工程项目监理的概念，但它沿袭了传统项目监理的精华，项目监理独立于项目之外，对软件项目或产品质量不负直接责任，从而保证了其监督软件项目过程及软件产品质量的公正性。由于项目监理是组织内部人员，他对项目所处的微观环境有着深入的了解和体察，因此能及时和准确地发现问题并协调项目经理解决项目存在的问题，从而强化和突出该岗位对项目的辅助和指导功能。

信息化项目监理究竟监理什么

信息化建设项目必须引进监理机制，这已经成为了政府部门和企业的共识。“十五”期间，信息产业改造传统产业的市场规模大约是5000亿元。这其中，装备制造业信息化和企业信息化将是工作的重点和突破口。